【前言】2014年,在中國經濟低迷而膠著的狀態下,許多企業在訂單、資金等方面感覺到了不同于以往的“寒意”,華夏
閥門應該如何應對這一局面呢?
有人說“市場好時抓收入,市場差時抓成本”,意思是市場好的時候只要收入抓好了,管理即使不那么精細也能賺得盆滿缽滿;市場差的時候,競爭更加慘烈,市場潛力小了,增收難度大了,這個時候主要看公司的“內功”——成本控制水平。誰的成本低誰就能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此降低公司各個環節的成本成為華夏
閥門關注的課題。為此,公司通過組建成本控制管理小組,建立成本動態控制機制,以成本要素為突破口,不斷優化作業流程,完善各項管理制度,細化成本費用考核指標,逐步提高生產運營的規范化、標準化、精細化管理水平。
成本管控確定目標,組建機構
根據華夏閥門的成本構成情況,公司將各大成本的管控作為今年下半年工作的重中之重,并決定在閥門制造部、鍛熱制造部、技術部和綜合管理部等成本控制的相關重要環節組建起8個成本管控小組。
華夏閥門財務部部長謝強介紹說,各個成本控制小組的主要目標是細化成本分類統計分析,對標行業,形成內部成本考核指標,列明詳細的項目和行動計劃,制定完成進度,每月定期調度推進;主要工作是監控公司確定的成本管控項目的進度和執行情況,分析成本的構成、驅動因素、可能的節約措施,根據成本控制中出現的問題,對成本進行專題深入分析并提出解決的建議。
在這種工作目標的指引下,6月25日,鍛熱制造部成立成本控制小組。下設工藝成本小組、能耗成本管理小組、生產過程成本控制小組。確定從材料利用率方面、能耗管理方面、工藝控制方面、生產過程的細節方面、自制工裝工具等5個環節進行成本管控。
6月27日,華夏閥門成立成本控制小組,下設材料綜合利用小組、閥門制造過程控制小組、庫存物資利用管理組、采購成本控制小組。
其中,材料綜合利用小組主要任務是加強對多余件的管理使用,對焊條、鈷基焊頭的分類存放,刀具消耗控制,對水壓端蓋進行管理,提高產品一次性合格率、提高材料利用率。
庫存物資利用管理組從庫存產品使用、外協閥門生產控制、庫存零件使用、工藝性多用料控制、帳外多余件使用等5個方面進行成本管控。
采購成本控制小組提出了從金屬原材料采購、鍛件閥體和
執行器采購、鑄鋼件、輔料、機電產品采購、對不一致品(報廢物資)的費用索賠等4個方面對物資采購成本進行控制的工作思路。
7月2日,華夏閥門召開“關于如何控制產品成本的分析會”,從技術源頭對公司產品從設計、工藝、焊接方面進行控制,并成立技術成本控制領導小組,下設設計、機加工藝、焊接工藝三個專業小組,確定了各小組的攻關方向及目標。
至此,華夏閥門8個成本管控小組一一組建,并抽調了相關的人員,為下一步有序開展工作提供了組織和人員保證。
能耗成本管理小組:領先一步,效果明顯
7月9日,鍛熱制造部能源管理小組成立并召開第一次會議,明確了8名小組成員的主要職責及工作范圍。
其中,生產現場的能耗監控,對每日生產排班計劃的合理性進行審核,協調各崗位之間的工作聯系;能耗方面的工作安排及檢查,日能耗使用問題的查找及分析,召集組織月度小組會議,進行分析總結;后勤部門能耗日常使用情況的監管和對員工進行節能降耗的宣貫,月度小組會議紀錄;日能耗使用情況及日產量的統計、日常問題的查找,能耗、設備綜合日報(含月報)的報送,月度返修能耗的匯總;車間各設備(除熱處理外)開班量的控制,設備停臺統計、班組停機記錄,日開爐時間的控制和把關;內部日能耗使用量及熱處理返修耗量的抄錄、跟蹤,與能源公司月度耗用量的核對確認;熱處理能耗的使用和控制,對熱處理返修產品的登記,月度熱處理能耗超標的原因說明;熱處理裝爐量的監控和工藝控制和特殊開爐原因的確認等各項工作都一一落實到人頭。
在這次會議上,還提出了近期的工作計劃及具體工作安排:
熱處理最低裝爐量的執行,以規范的書面形式下發給相關人員;
完成各類統計表格的梳理和設計并下發相關人員,進行基礎數據的統計;下個月對鍛熱制造部部門能耗考核提出建議并參與其修訂;對能源管理小組的工作內容進行細分并固化,形成電子表格經領導審閱后存檔。
會后,各相關工作有條不紊的開展起來。
到8月14日,7月份各能耗指標完成情況的相關數據讓該小組的人眼前一亮:
與去年同期相比,水、電、氣均有所下降。其中,水耗降低4%,電耗降低16%,氣耗降低13%;同時比公司下達的噸指標也有明顯降低。
然而,這一數據在讓管控小組的人欣喜的同時也意識到,電耗指標仍與公司下達的下半年指標存在差距。
管控小組分析認為,電耗偏離目標的主要原因是目標指標的設定是以2013年全年的平均能耗為基準,而7月天氣在一年中最為炎熱,各設備的輔助用能也相應最高。而且,各項基礎數據的統計是7月15日以后才逐漸建立起來的,所以7月有2/3的數據是缺失的,無法進行更進一步的原因分析。
而且,能源管控還存在著一些問題。比如,員工還沒有真正樹立節能降耗的意識,有些員工甚至認為工作量很大,既要趕進度,又要節約,無法兼顧,不理解,要轉為主動接受并積極參與還有一個過程;基礎數據記錄不嚴謹,尤其熱處理較為突出;由于電表安裝的缺陷,各設備的輔助用電未計入電表,造成具體到各設備的能耗使用及異常時的原因分析困難;能源公司能耗的抄表結算時間與鍛熱制造部的結賬時間差異造成月產量與月能耗的使用配比不上;熱處理特殊開爐的審批制度執行有松懈的跡象。
針對這些問題,能源管控小組將隨后的工作重點放在員工的思想教育和節能宣傳上,強化員工的成本意識;對車間未進電表的用電設施進行清理、統計,以提供相對準確的設備理論功率;對排班計劃的審核和點爐的指導,保證排班計劃劃和點爐時間的合理性;提供日能耗使用明細報表,日能耗使用與日產量的數據配比;加強車間的日常巡檢,糾正設備的空轉及車間能源的各種浪費現象;為熱處理單獨安裝氣、電表,各爐設分表;與能源公司協調抄表時間,使能耗的使用與耗量之間正確配比;修訂鍛熱制造部內部各設備能耗考核指標和考核細則,推動考核更具合理性,獎懲分明;對熱處理裝爐(特別是特殊開爐)進行監控,特殊開爐必須經主管生產的領導和工藝員權衡是否急需后進行事前審批,盡最大可能兼顧能耗使用與質量的要求。而且,整個7月和8月,小組的相關人員幾乎都釘在現場的各個環節,隨時發現解決問題。功夫不負有心人,8月熱處理的能源數據顯示:在產量比7月有所增加的情況下,電耗減少8%,氣耗減少31%,這里面有產品結構的原因,但管理的效果也比較明顯。
同時,鍛熱制造部堅持“抓大不放小”,在強化生產制造能源管控的同時,倡導員工養成點滴節約的的降本增效意識,比如,辦公室開空調,每天用電300度,而不開空調,每天用電僅100度。因此,在7、8月的絕大多數時間,該部門的辦公室都只能下午半天開空調,一月可節約用電2000多度。
工藝成本小組:通過改進工藝來控制成本
鍛熱制造部現有的160T摩擦壓力機在使用過程中的現狀是零星、單件,小設備的天然氣和電耗很高,但產量上不去。為了讓能耗和成本降到最低,根據華夏閥門財務部部長謝強“鍛熱制造部成本管理小組主要從鍛造工藝和材料利用率上來進行管控,通過改進工藝和提高材料利用率來控制成本”的要求,工藝成本小組確定了通過優化工藝,采用有效、可控的工藝手段和方法,來努力實現產品質量、成本、周期的完美結合的工作方向。將實現M42、M48、M56規格的螺母在160T摩擦壓力機上批量生產列為工藝成本小組的重要課題。
實現M42、M48、M56規格的螺母在160T摩擦壓力機上批量生產課題從7月10日啟動,在8月29日前完成以下工作:對M42和M56兩種規格螺母產品完善模具設計,采用兩種設計方案,并對不同成型方案進行對比;若試模失敗,將重新定位模具設計方案;組織生產制造模具,按模具考核計劃要求節點完成模具制造;試模,樣件生產,驗證模具成形符合性;對試模后進行工藝可行性判斷,明確可行性方案工藝要求和生產組織要求;試行產品制造,批量生產,考量模具批量生產實用性;模具制造費用統計,試行產品制造成本統計,統計數據,核算成本,對比舊工藝成本;落實高頻感應加熱設備,實現螺母坯料加熱;落實鋼印打字機,實現螺母鋼印移植。
9月19日,該項目成員鄒勇告訴記者,M42和M56的磨具已經成型,并已出試壓產品。可以滿足批量生產。但該項目需新上電加熱設備和鋼印機,才能進行批量生產。目前,部門已向公司打了添置設備的報告。待新設備到位并投產后,將大大減小工人勞動強度,減少原材料消耗,電加熱所需能耗僅為天然氣加熱的1/3,而效率可以提高2—3倍,大幅度縮短生產周期,提高一次性合格率。而M48的試驗將待前兩套磨具進行批量生產后進行。
生產過程控制小組:以下料控制為第一個重點
據鍛熱制造部生產過程成本控制小組組長陳杰介紹,該小組的工作是圍繞對下料的控制、料頭的控制、改鍛產品的控制、自制工裝的控制來開展。其中,以下料控制為第一個環節。
此前,鍛熱制造部下料雖按工藝要求進行,但為了保險起見或是責任心的原因,導致下料多有偏差,也不會受到處罰,不僅使料損超出正常值,也直接影響部門成本。
為了解決這個老問題,鍛熱制造部生產過程控制小組首先對庫房進行統一管理并建立進、出庫記錄臺賬;針對備料差異進行工藝調整,規定外徑200mm的料必須誤差必須控制在1%以內,30個厚的料必須多下一刀以便更好的利用,確保備料與工藝的符合性有明顯增加;增加下料現場控制人員,專人對下的每一段料進行稱重并登記在冊,登記表上增加了操作者的姓名,便于隨時發現失誤以及責任人。超過標準則要分析原因并隨時提出批評教育;下料負責人每天落實余料的退庫工作,對鋼錠實物的發料重量要求庫房配合完善,確保數據可信,從而減少甚至杜絕隨意下料的情況。
經過一段時間的控制,目前,下料工序的情況出現較大改善,下料操作人員的責任度加強了,對所下產品尺寸的符合度基本上與工藝尺寸要求相符,庫房數據也顯示差異正在減少。其中,員工萬兆珍做得很好,數據最為接近工藝要求。
陳杰稱,我們爭取用半年時間獲得各個規格的料損,從而制定出更科學合理的標準,指導下料工作。下一步還將建立考核辦法取代目前的批評教育,通過考核讓員工逐漸養成對自己工作負責的習慣。
在強化下料控制的同時,生產現場部分料頭無人管理,無人清理,利用不好的情況也進入該小組關注和改善的范圍。
一直以來,鍛熱制造部下料后都會剩下一些余料,像300圓60個厚的余料由于該部門立式鋸床,無法對半分料,這些余料只能等待有合適的產品才能消化,這會造成余料堆放等待使用的時間很長,利用率很低。
為此,陳杰建議部門增加一道工序:將余料改拔變形成方坯,并按材質分批在8噸自由鍛正常作業時一并進行改拔、開坯,這樣既不產生新的能耗,成型后也有利于再次根據需要下料。
陳杰表示,除了以上環節,生產制作過程成本控制小組的工作還將擴展到鍛造、機加、熱處理等環節。
鍛熱制造部成本管控小組成員、能源成本控制負責人彭蘭英英表示,鍛熱制造部在設定相關成本指標時,注意橫向與業內同行對標,選定國內具有可比性的同等規模企業,將其最好成本指標作為對標目標,縱向與歷史最好成本指標作比較,希望通過對各環節、各工序成本要素的細化分析,能夠擬定出科學合理的各項成本指標,并將各項降本指標層層分解到工段、班組、崗位,成本細化到每個崗位,努力增強員工當家理財的意識。
同時,鍛熱制造部還將以成本為核心,建立新的績效考評體系,挖掘員工潛力,促進精細化管理。
技術成本控制小組:確立課題分頭推進 技術成本控制小組由三個小組組成,并根據確定的課題分頭開展研發工作。
其中,設計組在7月30日以前完成鍛鋼堵閥閥座與閥體為一體結構的進展與存在問題分析;在8月30日前完成鍛鋼
截止閥進展與存在問題分析;在9月30日前完成閥桿材料探討,特別是對蒸汽1#鋼問題的分析;在8月30日前完成了螺栓、螺母企標改國標的課題。
設計組的各項課題內容,不僅從閥門結構設計優化方面進行成本控制,還從材料選擇、零件制造方式等方面綜合考量成本優化的最大化。
對于長期生產的鍛鋼堵閥閥體結構設計的改進有了較大的突破。原有的鍛鋼堵閥多為上下閥體組焊,鑲焊閥座或閥體整體鍛造并鑲焊閥座的結構形式,經過設計攻關,大膽突破閥門傳統形式的限制,重點突破閥體與閥座分鍛組焊的結構形式,變閥座與閥體為一體化鍛造,并對三種規格鍛鋼堵閥不同結構形式和制造方式的成本進行詳細對比,最終得出了在用戶未指定閥門長度的條件下,DN<500長度<1000的閥體采用閥座與閥體一體化整鍛結構具有明顯成本優勢;DN>500的閥體采用閥座與下閥體一體化并與上閥體分鍛組焊結構更具有成本優勢,且閥體口徑越大,材料單價越高成本優勢更大的結論。該課題的成功突破,為今后的堵閥生產提供了更具優勢和市場競爭力的閥體結構形式和制造方案,也為堵閥閥體成本管控提供了長期的技術支持和方案可選擇性。
機加工藝組針對超
臨界“Y”形鍛鋼閥制造難題進行攻關,設計制作了加工工裝,并現場跟蹤,在8月30日前完成廠內日產量14-16只,為“Y”閥的廠內加工提供了工裝支持和技術指導。另外,針對環形薄壁件堵閥襯環機加形變事宜在7月30日前查出問題,制訂預防糾正措施。目前,該事宜已得到有效控制,機加工藝組為現場的加工流程和車削方式提供了整套的技術解決方案,并投入實施。
焊接工藝組對環焊縫自動焊試樣加工進度及完成情況進行跟蹤,并在7月30日前完成了樣件成形;在8月30日前針對鈷基堆焊焊條焊后接頭如何利用進行理化對比、試用對比,最終確定了如何利用。
鈷基焊條深孔堆焊后剩余長度較長,部分剩余長度在150mm左右,浪費著實驚人,焊條頭的回收利用勢在必行,降低浪費率,提高貴重堆焊材料的有效使用率也是當務之急。目前,鈷基焊條頭的回收利用已初見成效,堆焊層的化學成分、力學性能試驗均得到了滿意的結果,符合生產需要和技術要求,也已形成實驗報告、回收流程和使用規范。此舉不僅能使貴重的鈷基焊接材料的使用率提升至90%以上,還能使成本控制的觀念深入每一位焊接操作人員的心中。另外,國產焊條大西洋CHH717(F91焊條)性能試驗也得出了各項常溫和高溫性能試驗數據,為后期的對比和專家委員會討論提供了真實有效的數據支持,也為焊材采購成本控制提供了數據說明。
庫存物資綜合利用小組:全年在制品控制在600萬元
庫存物資綜合利用小組成立后,確定了全年在制品控制在600萬元以內的工作目標,并集中三天時間對帳外多余件進行了清理、堆放、形成清單,將外觀看來無法使用的零件清理,將可用物資進行平整擺放,為9月中旬進行的光譜鑒定打下基礎。
根據對清單進行匯總、分析以及8月份庫存零件使用情況分析,目前公司庫存物資使用有三種途徑:
一是庫存成品老閥門使用,這個外環節從去年開始在技術部、營銷中心、物管部、計劃的共同配合下,流程清楚,各部門職責明確,運行情況良好。但由于今天市場形勢的變化,部分常規閥門使用情況不理想,有些閥門的庫存量顯得偏大。
針對這一問題,該小組從7月開始對部分規格閥門的生產投入進行了嚴格控制,將生產周期確定為75天左右,將嚴格根據加工時間進行項目投產時間的控制,即保證項目完工時間又可避免提前投產造成的物資積壓。
二是工藝性協作件多余件的使用,以前沒有相應的機制對工藝性多作件進行控制,以致于產生的多余件閥門制造沒有提供出來,造成這部分多作件沒有入帳,無專人管理,幾年后又做為賬外多余件失去管控,使清理、鑒定工作復雜。
針對這一問題,該小組要求閥門制造部及時做好相關登記、上報財務、入庫并形成清單按月提供給綜合管理部,由計劃員在新投料時進行核對使用,避免多余件的產生。
三是帳外多余件使用。目前已完成材料清點排列。
閥門制造過程成本控制小組:實現3項指標百分之百
閥門制造部8月中旬提供的數據顯示:截至當時,該部門實現多余材料使用率、多余件上賬率、鈷基焊條頭回收率3項指標的100%。
其中,在多余件的處理方面,材料庫及半成品庫多余件已完成結存統計報表和使用統計報表的填報;對部分401轉送單未注明有多余料時的材料,閥門制造部機加根據實際情況,盡量按料加工成半成品入半成品庫財務賬。比如,莎圣項目中的閥瓣材料,401到料數量為19 件,而閥門制造部加工成產品的數量為30件,明顯提高了利用率;對焊條頭按規定進行回收,沒有發生混材情況。
與此同時,該小組還利用晨會向全體員工宣傳貫徹公司“成本控制”的相關規定,幫助員工轉變思想觀念,通過提升工作技能,提高工作質量,提高一次交檢合格率及降低能耗來實現成本控制的目標。
另外,在新工號排產時,該小組還積極配合綜合管理部,認真核對清單,核查零件,結合多余件結存表清理出能用于工號的多余件,降低401新投產量,從而提高兩大庫房多余件的利用率,從原材料上降低成本。
實施成本管控,凸顯兩大好處
鍛熱制造部成本管控小組成員、能源成本控制負責人彭蘭英作為成本管控工作的親歷者,對三個月的成本管控深有體會。她說,“成立成本管控小組至少有兩個好處,一是成本控制工作有專人管,各個環節盯得更緊了,分析得也更透了,為公司的整體調度提供了有力保障和支持;二是各部門對成本的問題反應更快了,對任何問題,管控小組可以在最短的時間內發現并及時反饋給相關部門,共同提出解決的建議和辦法。”
【評論】
應對激烈競爭,嚴格成本控制是關鍵
目前,一個力度最大、涉及面最廣的成本控制行動正在華夏閥門緊鑼密鼓的開展,這對于處在市場低迷,競爭加劇態勢下的企業而言至關重要。
從成本成因的角度來考慮,企業的任何一種產品從生產到獲利,其成本貫穿于產品的整個生命周期,既包括產品的制造成本、開發設計成本、使用成本、維護保養成本和廢棄成本。
因此,企業在控制成本時,需要提高生產力、降低消耗、縮短生產周期、增加產量并保證質量。
控制成本需要建立科學的機制:
——要制訂合理的成本控制目標,真實、穩鍵地進行目標成本管理。
——要從基礎工作抓起。各種記錄、憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確,能夠及時、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、環節的基本狀況。
——各個信息要準確、及時滿足企業各種獎懲需要,各項定額要健全、合理,能充分利用企業的資源,最大限度地調動各個方面的積極性。
——要搞好物資、環境、工序管理,建立健全各項管理體制,從源頭上控制成本費用。
——要加強人力資源管理,充分調動每一個員工的積極性,特別是是技術人才的積極性。
——層層分析,確定成本目標,完善目標考核體系,細化指標,分解量化并落實到每一個班組,每一臺設備,每一道工序,真正把成本核算工作落到實處。
——實施全過程、全要素、全員參與的成本控制。對設計、采購、制造、質量、管理、服務等全過程跟蹤核算控制,以降低成本,提高效益;對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行分析,逐項逐件進行核算控制;建立企業目標管理的組織體系,促使企業全體員工,特別是管理人員形成強烈的成本意識,關心和支持成本管理工作,在各個環節挖掘降低成本的潛力。
——推行內部管理市場化,促進管理手段價值化。成本控制目標確定后,關鍵是要把目標責任落到實處,通過在企業內部形成企業與員工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系,建立相應的內部市場,從而實理“管理機制市場化,經濟關系買賣化,管理手段價值化”。 (文/張慧萍/李壯苗)