閥門,扮演著控制流體的關鍵角色,好比制造裝備的“咽喉”。在核電、石油、化工、冶金、電力、輕工等流程工業領域,它能有效調節流體速率,決定著生產效率。
地處重慶的中國四聯儀器儀表集團有限公司(簡稱“中國四聯集團”)所屬工業自動化儀器儀表板塊處于行業領先地位,市場占有率位居國內企業第一。不過,在過去的幾年里,中國四聯集團自身的“智能閥門”短暫失靈,企業發展節奏出現了問題。數據顯示,2018年,中國四聯集團首次出現虧損。2020年虧損高達6億元,虧損額占上年凈資產的16%。“企業當時到了生死存亡的邊緣。”中國四聯集團黨委書記、董事長田善斌說,企業負債最多時接近60億元。2021年,為了扭轉局面,時值“產融結合,回歸實業”的改革大背景,在重慶市國資委的支持下,經重慶市政府批準,中國四聯集團整體并入渝富控股,成為其二級企業。在認真分析了中國四聯集團虧損原因的基礎上,以田善斌為首的新的管理層打出了一套“加減法”扭虧組合拳:一是逐步退出光伏、類金融、藍寶石長晶等非優勢產業;二是加快優勢產業布局;三是推動市場化用人機制制度化長效化。“我們原計劃用3年扭虧,實際只用了不到兩年時間,2022年底就已經實現盈利。”田善斌說,2023年中國四聯集團繼續保持良好發展勢頭,收入、利潤創歷史新高。從盲目發展多元產業陷入虧損,到收縮戰線聚焦主責主業鞏固市場地位,中國四聯集團過去幾年的經歷,對于不少企業有著很強的借鑒意義。
1965年,按照國家三線(xian)建設(she)總體部署,一批來自上海、江蘇、遼寧等地(di)的儀表廠,搬遷到(dao)重慶嘉陵江邊,組(zu)建了直(zhi)屬(shu)于機械工業部的四(si)川儀表總廠。
1987年,經國務院批準,以四川儀表總廠為主體,吸收重慶市儀表工業局及所屬企業,組建中國四聯儀器儀表集團有限公司。重慶市成為直轄市之后,中國四聯集團一直是重慶市屬國有企業。儀器儀表在大型裝置中價值占比一般不超過10%,但是地位非常重要,相當于生物體內的“神經元”。“只要是有液體、氣體在管道中連續流動的工業領域,都離不開儀器儀表。”田善斌說。在漫長的發展歷程中,中國四聯集團在調節閥、壓力變送器、流量計等產品領域逐漸形成了較為明顯的市場競爭優勢,并涉足了電子信息功能材料、藍寶石加工等領域。2014年,集中了中國四聯集團優質資產的川儀股份在上交所上市。上市以來,川儀股份始終保持著較為穩健的發展勢頭。2014年,川儀股份的營業收入和扣非后歸母凈利潤分別為33.46億元和1.47億元。2023年,川儀股份營收為74.11億元,歸母凈利潤為7.44億元。與其他企業一樣,中國四聯集團上市公司之外的存續資產質量較差。為了提升存續資產的造血能力,中國四聯集團一方面試圖對既有的藍寶石加工業務進行產業鏈延伸,布局LED板塊;另一方面先后涉足了光伏產業、產業鏈金融業務。很不幸,從2013年到2018年,這三個板塊的表現都不夠理想。盡管中國四聯集團當時是國內最大的藍寶石企業,但在LED行業內還是遭遇了海量資本的沖擊,這一板塊因行業整體過剩而出現了虧損。中國四聯集團于2014年設立小貸公司,涉足產業鏈金融。“一方面內部沒有建立起金融單位應有的風險防控機制,一方面目標客戶群體本身抗風險能力就很差,所以不少債權人破產倒閉,相當一部分資金無法收回。”田善斌總結說。2015年起,中國四聯集團開始通過EPC模式承攬光伏電站建設。通過舉債墊付資金的方式,累計建設了18個光伏電站項目。按照構想,中國四聯集團把建成后的光伏電站賣給中央企業,或者其他以光伏為主業的大型上市公司。然而,由于對光伏產業了解不深,建設成本偏高,加之行業發展迅猛,單位千瓦造價急劇下降。“賣給誰誰不要,只能砸在手里。”田善斌說。盡管川儀股份表現仍然穩定(2020年歸母凈利潤為3.81億元,同比增長62.67%),但四處失血的中國四聯集團已經陷入了巨虧泥潭。企業無力自救,亟待外界援手。重慶市國資委先后協調了多家市屬企業和其他國有企業到中國四聯集團調研摸底。“他們對核心資產川儀股份很感興趣,但都不想參與集團層面的資產重組。還有的企業因光伏、光電LED、委貸等潛在巨額虧損,想借機向重慶市國資委要更多的資源支持。”在中國四聯集團工作多年的黨委副書記陳紅兵說,客人接待了一撥又一撥,但始終談不攏。在此背景下,重慶市國資委組織了一次渝富控股與四聯集團的談判。渝富控股是全國首家地方國有獨資綜合性資產經營管理公司,為重慶市的土地、債務和資產重組立下過汗馬功勞,在引領戰新產業投資和助力地方國企改革方面肩負重任。“當時四聯集團管理層表示,愿意放棄市管干部身份,成為渝富控股的二級企業。”田善斌回憶道,這和渝富控股的訴求不謀而合。“我們也要求實際控制中國四聯集團,因為涉及大量資產、債務拆分、交易。不實控的話再好的重組手段也用不上。”之前,渝富控股曾經跟中國四聯集團有過幾次合作,比如參與后者的廠房搬遷后的土地騰退工作。重誠信、執行力強的中國四聯集團人給渝富控股留下了良好的印象。此外,對于曾經參與重慶多家企業重組重整的渝富控股而言,推動60億元的債務重組并不費力。與第三方共同對中國四聯集團做了盡職調查之后,時任渝富控股投資運營事業部總經理田善斌牽頭拿出了一份改革發展方案。“當時,渝富控股其他部門也拿出了幾份方案,但我們的方案最終打動了渝富控股和重慶國資委的領導,認為比較可行,且需要引入的外部資源很少。”田善斌說。也正因為如此,渝富控股決定,由田善斌出任中國四聯集團黨委書記、董事長,負責落實這一方案。2021年7月,田善斌走馬上任。
在(zai)盡職調查的(de)過程中(zhong),田善斌意識到,中(zhong)國四聯集(ji)團(tuan)陷入虧損,最主要的(de)原因就是沒有(you)堅持“有(you)所為有(you)所不(bu)為”,陷入了盲目多元化(hua)的(de)陷阱。
因此,在制定扭虧脫困方案時,田善斌反復強調一點,一定要聚焦聚焦再聚焦,把資源要素更多地配置到優勢產業中,力爭進一步提升核心主業的國際競爭力和影響力。“絕不能再走‘盲目追逐熱點,什么看起來掙錢就去干什么’的老路。”確立了這一原則之后,中國四聯集團積極推進止血瘦身,把分散、閑置、僵化的資源聚攏盤活。第一步,組建了由專業人士組成的風控部,在積極防控風險的同時,參與處置既有債權。“我們手頭并不是沒有東西,只不過之前不會用法律武器,很多債權難以清收。”田善斌舉例說,之前布局的光伏電站,中國四聯集團并沒有掌握產權,只有債權。“電站的特許經營權不在手上,光伏板就是一堆廢鐵。電站的實控人提出破產,風險很大。我們通過司法手段強制執行,收回來十多個億的資產和現金。”通過股權抵押、司法強制執行等方式處置資產,中國四聯集團收回資產和現金超過30億元。第二步,中國四聯集團開始調整債務結構。當時,企業負債基本是一年內短期貸款,還有一部分是融資租賃、信托產品等非銀行債務。部分債務利息高達13%,最低也在6%以上。“還沒有進入渝富控股的時候,我們就要求債權人調整貸款期限,降低利息。因為有了渝富控股的擔保,所以這一工作推進得比較順利。”田善斌說,目前企業的財務成本不到4%,每年較之前節省財務費用兩三億元。第三步,中國四聯集團開始關停內部的空殼企業、僵尸企業。據統計,最多時中國四聯集團旗下有100多家法人,其中真正在運營的不到40家。“幾十年來就是一路擴張。經營不善了就丟在那,再去新設一家,從來沒有關停過。”田善斌說,這兩年,已經清算關停、破產了近40家企業,并把相關的無效低效資產同步處理掉,預計今年還要再關停一二十家。
同時,中(zhong)國四(si)聯集(ji)團(tuan)還(huan)妥(tuo)善分流安置了700多名退(tui)出員(yuan)工,真正實(shi)現(xian)了輕裝上陣(zhen)。
在收縮戰線做減法的同時,中國四聯集團也在多個方面大做加法。中國四聯集團組建之初,注冊資本金僅為2億元。為了支持發展主業,2023年,渝富控股對中國四聯集團追加了14.32億元的資本金。中國四聯集團一是把握國家政策,推進現有設備升級改造;二是利用現有土地新建廠房,規劃更先進的生產線;三是依托渝富控股優勢,把資本運作與產業發展結合起來,在市場上收購一批具有技術優勢的中小企業。
川儀調節閥生產現場
川儀調節閥總經理游軍舉例說,在推進智能化改造之后,川儀調節閥的生產效率提高了30%以上。儀器儀表領域的離散度非常高。以調節閥產品為例,川儀調節閥規模已經是中國第一,但市場占比僅為6%。“目前國內約60%的儀器儀表產品依賴進口。如果我們的產品能在安全性穩定性等方面超過進口產品,那這個市場空間是巨大的。”田善斌說。中國四聯集團組建之初,主要面向鋼鐵行業,后來發展重心轉向化工行業。目前,包括核電領域在內的新能源產業成為發力重點。2019年初,川儀股份前往四川石化交流時,對方負責人提到,其生產線上的國外產PDS高頻球閥出現了問題,他們正在為維修發愁。“設備配件貴,找國外廠商起碼三個月才能修好。停產損失太大了。”川儀股份下屬的川儀調節閥副總經理蔣永兵提出,可以提供加急維修服務。項目團隊加班加點,花了20天左右將閥門修復成功,為四川石化解了燃眉之急,贏得了對方贊譽。完成維修服務后,川儀調節閥組建了技術攻關團隊,不斷研究、反復驗證,最終在2019年10月將產品交付四川石化,實現了國產替代。此后2年多,研發團隊對該產品不斷改進完善,優化迭代,自主研發整套磨削、配研等關鍵設備,其中申請發明專利4項,實用新型專利12項,并在煙臺萬華、獨山子石化等得到推廣應用。再比如,在某重大項目實施過程中,川儀調節閥生產的閥門原本只是替補角色,負責臨時吹掃任務,表現出色。“研發過程中,進口閥門產品卡死,導致整臺設備無法開車。臨時停產的損失高達幾億元。”游軍說,牽頭單位意識到,無論花多大代價,也要推進國產化替代。在牽頭單位的鼎力支持下,川儀調節閥利用客戶所屬電廠停機改造的時間窗口,完成了產品的性能測試,各項指標表現出色。2023年,川儀調節閥在研和產業化新品達52項,新品產值占到企業年產值的70%以上。“2017年至今,年度復合增長率25%,2023年達到30%。”游軍說,川儀調節閥的成功經驗,就是堅守主業,立足市場需求不斷創新。在中國四聯集團層面,2023年創新研發投入5.8億元,同比增長13.91%,研發強度達到6.67%;新產品占比達到35%以上。川儀調節閥是國務院國資委選定的創建世界一流專業領軍示范企業試點,川儀股份也是國務院國資委“科改示范企業”。在改革中實施了一系列激發研發人員創新活力的改革舉措。游軍說:“下一步,我們還要繼續加強利益捆綁,進一步增強大家的工作積極性。”在中國四聯集團層面,積極把握國企改革三年行動契機,系統推進三項制度改革、完善中國現代企業制度等機制改革工作,有效提升企業的市場化活力。“現在集團層面的領導班子成員,只有我一個人是老面孔,其他都是最近加入的。”陳紅兵說,原有的班子成員年齡普遍偏大,在改革中多數退居二線。“除了董事長、黨委書記,黨委副書記和紀委書記、總法律顧問,其他集團高管都是職業經理人。三年任期結束后,就要根據業績表現決定是否續聘。”包括川儀股份等子公司也推行了職業經理人制度,通過社會招聘補充了新鮮血液。集團和川儀股份的職能部門則推行了任期制契約化改革。陳紅兵說,職業經理人改革與任期制契約化改革的本質區別,在于后者考核不過關的話,還能保留普通員工身份,前者考核達不到70分,則只能離開企業,連普通員工身份都沒有了。在薪酬待遇方面,收入中30%是固定的,70%是浮動的。“整體看,大家的收入比以前有了明顯增長。”抓好關鍵少數的同時,中國四聯集團還在幾家所屬企業探索了科技分紅、超額利潤分享等激勵政策。川儀股份制定了股權激勵辦法,共計拿出1%的上市公司股權,獎勵核心團隊。改革就意味著利益重新分配,勢必要觸及一些人的利益。“首先我們充分把握了扭虧脫困和國企改革三年行動的時間窗口;其次我們在改革中注重合規性,不會留下程序瑕疵。”田善斌說,中國四聯集團還注重發揮企業黨建的作用。“凡是我們覺得符合上級改革要求,有利于企業和職工長遠利益,但推行有難度的改革,除了廣泛宣傳、動員、引導、發動外,我們還通過黨組織文件的形式搞專項行動,要求各級黨組織和黨員無條件貫徹,同時紀委監督執行。我拍板錯了,是我的問題。你不執行,是你的問題。”田善斌說,實踐來看,這是中國四聯集團改革徹底的重要法寶。“在國有企業改革深化提升行動中,我們將繼續總結經驗,更好釋放改革紅利。”